IBM vient de publier très récemment les résultats d’une étude significative réalisée auprès de 1500 CEO’s de 60 pays et de 33 secteurs d’activité (dont près de 150 en France) – un panel qu’on peut donc estimer représentatif.

Cette étude que vous trouverez sur leur site révèle des tendances lourdes et qui s’inscrivent dans la durée sur la perception de l’environnement économique et des qualités nécessaires aux leaders pour assurer la compétitivité de leur entreprise.

Cette étude peut être mise en perspective avec une autre réalisée par le Center for Creative Leadership en 2007 et qui identifiait également 10 grandes tendances pour le leader de demain.
Cette étude a été réalisée entre 2006 et 2007 auprès de 247 leaders (majoritairement US).

On retrouve dans ces deux études, trois tendances majeures:
- la reconnaissance d’un environnement complexe, multipolaire, volatile et incertain
- la nécessité de miser sur l’innovation et la créativité pour sortir de cette « ornière » de la complexité
- la nécessité pour les leaders de posséder une dextérité opérationnelle

En quoi l’intelligence stratégique (IS) peut-elle être un support aux leaders pour intégrer ces tendances et garantir le développement et la pérennité de l’entreprise (précisons qu’il s’agit bien d’un support qu’il convient d’associer aux connaissances métiers indispensables et spécifiques)?

Le premier point qui me parait important est la posture qu’engendre l’intelligence stratégique. Dans ce contexte économique, il convient en effet d’adopter une posture de combat, d’identifier ses valeurs, de les faire partager en interne, de les protéger et de communiquer dessus. Le terme « posture de combat » peut paraître surprenant pour une entreprise, notamment lorsqu’elle doit ensuite promulguer une image de créativité ou de collaboration comme nous le verrons plus loin. Pourtant, c’est bien de combat économique qu’il s’agit et ces termes ne doivent pas choquer. L’évolution des rapports de forces géopolitiques, entraînant de nouvelles approches économiques – tant sur le plan national qu’international – (normes et réglementation, soutien des états, poids des acteurs non-gouvernementaux, etc.), les enjeux majeurs liés à des secteurs d’activités stratégiques pour les pays (ressources énergétiques, eau, agro-alimentaire, nouvelles technologies, …) ou les nouveaux risques d’attaques informatiques, informationnelles, juridiques, financières, …, sont autant de facteurs constitutifs d’une situation de guerre économique. Il faut par ailleurs noter qu’un combat peut tout à fait se faire en respectant ses concurrents, les lois et l’éthique, mais n’avoir aucune naïveté sur la dureté possible des confrontations et des pratiques concurrentes (légales ou non, conventionnelles ou non). Il s’agit en revanche d’avoir envie de gagner et de se développer durablement.

Le deuxième axe est celui de la vision stratégique et de la stratégie de puissance qui découlent de cette posture. La vision stratégique tout d’abord parce qu’une équipe qui ne sait pas où veut aller son dirigeant ne peut pas être efficace. Cette vision doit être connue, comprise et partagée. La stratégie de puissance ensuite, car c’est bien l’objectif final recherchée par une entreprise. Encore une fois, ces termes ne doivent pas prêter à une mauvaise interprétation. La puissance peut en effet être économique (comme idéologique ou encore militaire), et si elle vise à influer sur le comportement d’autrui, ce sont les raisons de son utilisation qui peuvent poser problème et être réprouvées par la moral, pas la puissance en tant que telle.

Le troisième intérêt de l’intelligence stratégique dans des logiques de leadership réside dans les qualités d’analyse objective nécessaires et développées dans les processus d’IS. L’analyse d’une information stratégique nécessite de chasser (ou à minima de reconnaître) les biais cognitifs inhérents à toute lecture. Elle est par ailleurs tournée vers la recherche d’une solution optimale pour l’entreprise et doit donc rejeter les problématiques d’ego ou la comparaison avec des répertoires de solutions existantes. Cette approche ne peut être faite qu’avec un soutien et une exemplarité du management, qui doit accepter de faire face aux succès et échecs, de les analyser avec objectivité et d’être orienté vers la recherche de résultats plus que sur le jugement. Elle nécessite également une logique de collaboration importante afin d’ouvrir le maximum de perspectives et de les faire étudier par les personnes les plus compétentes sur le sujet analysé.
Les processus d’innovation et de créativité répondent, en partie, à des postures identiques, lorsqu’il s’agit de remettre en cause un modèle économique, un développement technologique, de faire face à une innovation disruptive ou d’orienter l’organisation pour optimiser la créativité et l’innovation.

Le dernier axe enfin est celui de l’action et de la réaction. Réaction tout d’abord puisque l’intelligence stratégique vise à fournir des clés pour émerger dans un contexte d’hypercompétitivité. Elle est un refus de l’immobilisme face à cette complexité croissance et regarde avec objectivité les nouvelles problématiques de compétitivité. Action enfin, parce qu’entreprendre, diriger, mener une équipe et une société, c’est par essence accepter la prise de risque. L’intelligence stratégique est une science de l’action, elle n’est pas de la veille. Le renseignement économique, élément de base de l’intelligence stratégique, ne prétend pas fournir tous les éléments permettant une prise de décision sans risque. Elle se nourrit des tendances et informations captées, fournit des clefs d’analyse, est un support à la prise de décision et doit enrichir la capacité à la prise d’initiatives. La « rationalité limitée » de la prise de décision (cf les travaux de Simon) répond aussi au courage de défendre ses convictions personnelles et accepter l’échec.

Une posture de combat, une vision stratégique, une objectivité dans l’analyse et la liberté d’agir semblent être des qualités que permet de développer l’intelligence stratégique pour accompagner les dirigeants dans leurs fonctions. Cette discipline transverse est encore jeune en France. Le succès des leaders utilisant ces approches sera aussi le succès de cette nouvelle discipline.