Depuis plusieurs années, Altran, leader européen du conseil en innovation, s’intéressait de près aux démarches d’intelligence économique.

Un rapide survol de l’entreprise et une analyse (certes superficielle) sur le modèle permet de remarquer que cet intérêt se traduisait à différents niveaux de l’entreprise:
- dans sa structure, puisque des entités telles que la direction du marketing ont la responsabilité d’effectuer une veille et une diffusion des informations stratégiques concernant Altran
- dans les systèmes formels ou informels mis en place qui favorisent la diffusion de ces informations (base de veille et de KM)
- dans les compétences développées, puisque les méthodologies que la société a formalisées pour ses approches de l’innovation intègrent fortement des éléments de l’intelligence économique (Anticiper/Orienter/Réaliser; gérer la propriété intellectuelle; etc.)
- dans les équipes qui composent Altran (Valérie Archambault, ancienne Competitive Intelligence manager de Rhodia et directrice du cabinet spécialisé Arendi Consulting, a pris la tête d’Altran Research en 2009)
- dans les offres qu’il propose à ses clients (telle que l’activité de Trininfor IES au sein d’Altran Med, ou encore les offres de veille réglementaire ou technologique proposées au client)
- dans la culture de l’entreprise (c’est d’ailleurs une des rares entreprises qui possède une rubrique Intelligence Economique sur son site de recrutement)

Le dernier volet est non le moindre concerne la stratégie. Après avoir intégré des cabinets de conseil en stratégie ou management, Intelligence Online, dans son Edition du 07 octobre 2010 – n°626 , indique qu’Altran semble en effet s’être positionné avec un consortium pour le rachat de l’ADIT, (Agence pour la Diffusion de l’Information Technologique), cabinet d’intelligence économique détenu à 100% par l’état et récemment mis en vente par l’Agence des Participations de l’Etat.

L’ADIT, à travers ses activités de veille technologique, ses liens avec le Ministère des Affaires Étrangères et le Ministère de la Recherche et des Nouvelles Technologies, à travers sa position auprès des pôles de compétitivité, son rôle auprès des CCI ou des ambassades, mis aussi avec son portefeuille de clients conséquents, représente assurément une cible avec de nombreux avantages mais également des contraintes lourdes (le cahier des charges est très strict à ce sujet) et des logiques de fonctionnement spécifiques.

Altran y voit en tout état de cause de nombreuses synergies possibles et démontre ici sa volonté d’intégrer de manière encore plus significative les activités d’intelligence économique dans ses démarches de conseil en innovation.

Hier et aujourd’hui (30 sept/1er oct. 2010) s’est tenu à Paris l’Open World Forum. Cet événement est devenu en quelques années un rendez-vous incontournable pour (presque) tous les acteurs mondiaux de l’open-source (la présence de l’Asie reste encore faible).

Saisissons cette occasion pour analyser l’écosystème de l’Open Source à la lumière des démarches d’intelligence économique et stratégique.

L’angle retenu ici est majoritairement celui de l’influence et de l’utilisation de l’information stratégique au travers d’une rhétorique visant à défendre les positions de l’Open Source et affaiblir celles de ses adversaires.

Quelles démarches la communauté de l’Open Source a-t-elle mise en place? Quelle est son organisation? Son discours? Quels objectifs poursuit-elle et comment les atteint-elle? Dans quel environnement évolue-t-elle et quels sont les impacts économiques, politiques et sociétaux?

Importance du secteur de l’Open Source.
En quelques années, le marché de l’Open-Source est devenu un secteur économique majeur et qui présente un potentiel de progression encore très important. Il devrait s’élever à 8,1 milliards de dollars en 2013 (source IDC) et son poids dans tous les secteurs des technologies de l’information est de plus en plus prégnant:
- 75% des 2000 plus grandes entreprises globales intègrent de l’open-source dans leurs applications critiques
- des géants de l’informatique tels que Google, Facebook, eBay ou Amazon, mais aussi les gouvernements ou les forces armées, les opérateurs de téléphonie mobile, les banques utilisent massivement les technologies Open-Source
- la part des logiciels libres versus propriétaires devrait passer rapidement au-delà des 15% et impacte un marché estimé à plus de 80 milliards de dollars en 2010 (source Bank of America/Merryl Lynch)
- Oracle a racheté MySQL, éditeur de base de données Open-Source, pour 1 milliards de dollars
- les gouvernements et les collectivités mettent en place des programmes d’Open Data, donnant un libre accès aux données informatiques publiques, afin de les utiliser, les manipuler, les intégrer dans des programmes
- la part de l’Open Source dans le cloud computing n’est actuellement que de 6% et devrait grimper à plus de 40% en 2012 (source Markess International)
- etc.

Si ce marché représente désormais un tel poids économique, c’est tout d’abord qu’il ne faut pas confondre open source, logiciel libre et logiciel gratuit et que derrière ce développement existe une logique de puissance de la part de cette communauté ayant pour objectifs d’imposer ses modèles, ses valeurs et ses principes.

Histoire et philosophie
L’histoire de cette communauté suit en tout point l’histoire de l’informatique. Elle débute dans les années 60 au États-Unis, avec le développement de l’informatique grand public et trouve majoritairement sa source auprès des étudiants du MIT de l’époque. Ces étudiants/chercheurs, en phase avec les grands mouvements estudiantins et idéologiques de l’époque, prônent un libre accès à l’information, aux ordinateurs et aux programmes, consacrent tout leur temps à cette passion et défendent l’idée d’un monde meilleur par le partage des ressources et des compétences. Ils sont convaincus qu’il y a de la beauté, de l’art, dans un programme, et que l’informatique peut participer à ce mouvement (source: Libre blanc SMILE)

A la même époque et avec le démarrage des grands projets de développement informatique, apparait une conception différente du travail des programmeurs, mettant en avant la nécessaire rémunération des prestations effectuées et la protection du travail réalisé. C’est l’apparition de la notion de Licence pour un logiciel et le démarrage de Microsoft. Ce modèle va rapidement s’imposer et générer des profits colossaux pour ses initiateurs (la fortune de Bill Gates, fondateur de Microsoft, était estimée à 53 milliards de dollars en 2010, celle de Larry Ellison, co-fondateur d’Oracle, à 29 milliards de dollars, celle de Steve Jobs à 4,4 milliards de dollars, etc.).

Si le modèle Open Source, par son origine américaine, ne combat pas la notion de profit, il combat en revanche fermement la notion de propriété et défend un idéal de liberté. Afin d’organiser ce combat, Richard Matthew Stallman, ancien du MIT, créé en 1985 la Free Software Foudation. Cette fondation n’aura dès lors de cesse de se battre pour défendre une liberté jugée aussi fondamentale que la liberté d’expression (1er amendement de la constitution des États-Unis): la liberté d’exécuter un programme, de l’étudier, de l’adapter et de le redistribuer.

Quels processus ont-été mis en place afin d’orchestrer la défense des intérêts de l’Open Source?
La guerre informationnelle menée ici est une guerre d’usure, qui repose sur des positions idéologiques très distinctes. Ce dogmatisme extrêmement fort de la part de la Free Software Foundation est d’ailleurs une composante essentielle des lignes de force du mouvement Open Source. En 2010, de nombreux acteurs de ce secteur se réfèrent toujours au modèle et aux valeurs défendus dans les années 60. Richard Stallman, francophone averti, utilise d’ailleurs très régulièrement la devise de la révolution française comme symbole de l’Open Source: « Liberté, egalité, fraternité ». Cette influence révolutionnaire est bien entendu loin d’être neutre et la posture de combat adoptée tout à fait significative.

La rhétorique et le travail sur les failles des éditeurs de logiciels propriétaires
On l’a vu, Richard Stallman a établi sa posture autour d’un dogme très fort, celui de la défense des libertés. Il accuse notamment les acteurs du logiciel propriétaire d’être privateurs de liberté, mais aussi de monnayer des produits de mauvaise qualité et de freiner le développement des innovations en verrouillant le marché avec des licences. Il faut savoir également que Richard Stallman est considéré, à juste titre, comme un brillantissime informaticien. Sa légitimité se construit donc à plusieurs niveaux, tant par son expertise que par son charisme et les idéaux qu’il défend.

Sa posture est également celle d’un défenseur de la connaissance. Il est en effet persuadé que l’ouverture, le partage de l’information sont l’avenir de l’innovation. Il s’appuie pour prouver cela sur la qualité, souvent jugée supérieure des logiciels Open Source. Cette qualité est obtenue par des capacités de vérification du code plus importantes que les éditeurs de logiciel. Un produit Open Source est en effet mis à disposition d’une importante communauté de développeurs qui peut ainsi participer à son amélioration.

A partir de cette légitimité et de cette bataille de la connaissance, il va construire un raisonnement explicitant en quoi l’Open Source est un modèle meilleure pour la société, choisir des moyens de le diffuser, trouver des caisses de résonance et progressivement encercler les acteurs du logiciel propriétaire, contraints d’élaborer des justifications. Il choisira par ailleurs une cible très significative, Microsoft, dénonçant de manière systématique les dangers que faisait courir le modèle mis en place par Bill Gates.

Une stratégie d’encerclement
La stratégie d’influence mise en place par Richard Stallman, à travers la Free Software Foundation, vise à modifier les représentations qu’ont les décideurs économiques et politiques ou même la société civile du développement de produits logiciels.

Le raisonnement établi sera donc diffusé auprès:
- des instances politiques, responsables de la réglementation, de la publication des normes (Commission européenne, Nations Unies) ou des règles commerciales, dans le cadre d’une bataille sur les normes et les standards, mettant en avant la nécessaire lutte contre les monopoles
- des décideurs économiques, en mettant en avant le moindre cout, la meilleure qualité des produits, la protection contre les risques de dépendance à un ou des acteurs trop puissants, …
- du grand public et des partenaires sociaux, telles que les ONG, le mouvement éducatif, les associations de consommateur. De nombreux ateliers sont ainsi mis en place afin de démontrer l’intérêt majeur de l’Open Source dans les situations de gestion de crise (facilité de mise en place, coût réduit, standard ouverts, etc.), son intérêt éducatif supérieur ou la défense supérieur des intérêts des consommateurs, etc.

Les domaines dans lesquels s’applique cette stratégie d’influence sont multiples: juridique, financier, réglementaires, éthiques …

La Free Software Foundation fait également en sorte de s’attirer les voix d’organisations impactées par les réglementations sur la propriété intellectuelle et la création artistique ou culturelle. Ce renfort de poids permettra de gommer l’aspect trop technique des cette bataille pour le déplacer sur un terrain plus compréhensible pour tous: l’éthique et la liberté.

L’ensemble de ces communautés ayant relayé de manière massive ce raisonnement, cette approche a permis un encerclement des éditeurs de logiciels propriétaires.

Le résultat: une modification majeure des lignes de force et des représentations
En 1998, Bill Gates transmet à son board un billet qui fuitera sur la place publique. En substance, Bill Gates y reconnaît:
- que le modèle Open Source représente une menace majeure pour le modèle économique de Microsoft
- que la qualité des logiciels égale voire dépasse celle des logiciels commerciaux
- que l’argumentation des défenseurs est très crédible et qu’internet représente une caisse de résonance formidable pour ces « avocats » du Libre
- que le modèle d’innovation communautaire permettent de mobiliser des ressources inaccessibles pour une entreprise, avec une implication inégalable.

Lors de cet Open World Forum, les représentants politiques, les analystes ou encore les représentants des DSI des grandes entreprises reconnaissaient tous cette évidence: l’Open Source n’est plus un phénomène émergent qu’ont regarde avec intérêt mais crainte. Il est une réalité professionnelle majeure, parfaitement crédible, à considérer au même titre, voire avec plus d’intérêt que les solutions commerciales. Il est par ailleurs un modèle d’innovation totalement reconnu, que les grands groupes n’hésitent à promouvoir et tenter de copier.

En 2010, le marché de l’Open Source a progressé de 30% , après des croissances passées de près de 80%, quand le secteur des logiciels régressait de 2,5%.

L’écosystème Open Source aura fini par imposer son modèle.

A l’heure des flux croissants de vidéo sur l’Internet, de l’irruption de l’Internet mobile, des investissements dans le très haut débit, de l’engouement continu pour les réseaux sociaux, et des perspectives multiples associées au web des objets, … de nombreuses questions se posent sur l’économie de l’Internet.

Les experts de l’IDATE ont sélectionné des sujets clefs et mettent cette année à l’honneur la position de l’Europe sur le Numérique:
- Réseaux sociaux : quelle pourrait être leur place dans l’économie du web ?
- TV connectée, vidéo on line : les principales options, contenus, revenus, charges ?
- L’explosion des flux sur l’Internet : qui investit dans quoi ?
- Next Gen Access (FTTx, LTE) : qu’est-ce qui pourrait changer dans le modèle économique des opérateurs ?
- Net Neutralité : les vrais enjeux du débat pour l’Europe ?

… et 7 Executive Seminars de haut niveau :
Broadband, Media, Mobile, Policy, Video Game, e-Health, Green ICT & Smart Cities

Avant-programme et renseignements ICI.

L’AEGE organise le 23 juin 2010 le 5ème Gala de l’Intelligence Économique à la Rotonde de l’Ecole Militaire.
Il sera l’occasion de célébrer une année exceptionnelle pour l’Ecole de Guerre Economique avec le lancement du Portail de l’IE et la création de l’Institut de l’Intelligence Economique.

Plus d’informations ici.

L’inquiétude grandit depuis plusieurs mois concernant les conditions d’accès aux matières premières critiques et la publication d’un rapport de la commission européenne le 17 juin sur le sujet a donné un (léger) coup de projecteur sur la problématique. Pas sur néanmoins que ce soit suffisant pour générer une réelle prise de conscience.

Rappelons rapidement la problématique, elle est simple dans son énoncé: fibres optiques, téléphones portables, panneaux solaires, semi-conducteurs, LED, écrans, batteries au lithium, etc, nécessitent pour leur fabrication, des métaux rares. Aujourd’hui, 14 de ces métaux (Antimoine, béryllium, cobalt, fluorine, gallium, germanium, graphite, indium, magnésium, niobium, platine, terres rares, tantale et tungstène) sont détenus dans des proportions majoritaires (de 40 à 95% !) par quelques pays, au premier rang desquels la Chine, le Brésil et la Russie … Sur les dix premières entreprises minières les exploitant, pas une n’est européenne. Il suffit de regarder la cartographie proposée par le Figaro.fr pour s’en convaincre:

Comme la Russie en son temps avec Gazprom, ou les pays du Golfe avec le pétrole, la Chine, entre autres, a aujourd’hui décidé de reprendre en mains la production des métaux stratégiques afin d’en contrôler les prix et les quantités exportées. Un argument de taille pour « peser » un peu plus dans les relations internationales (l’industrialisme de pénurie) et servir sa stratégie de puissance.

Le problème est pris très au sérieux, tant en Europe, qu’aux États-Unis. Des experts français, dont certains ont travaillé pour les industries minières russes ou chinoises, sont mis à contribution pour apporter leur clefs de lecture auprès du ministère de l’écologie de Jean-Louis Borloo. A vrai dire, des sites spécialisés avaient déjà identifiés ces enjeux il y a plusieurs années, soit pour les problématiques géopolitiques qu’ils soulèvent, soit pour les problématiques écologiques.

On retrouve d’ailleurs ici un aspect récent des nouveaux affrontements géoéconomiques, avec un glissement dans des champs multiples: économiques, politiques, mais aussi au sein de la société civile, avec dans ce cas, les mouvements écologiques.

Cet aspect sera tout à fait majeur afin de pouvoir anticiper les mouvements stratégiques a venir des producteurs de métaux rares et des pays qui les soutiennent.

Les acteurs des nouvelles technologies seraient bien inspirés d’identifier les liens entre les différents protagonistes (industriels, politiques, ONG, scientifiques …) et de prendre garde aux distorsions des analyses pour comprendre les évolutions du marché des matières premières indispensables à la production des produits innovants. Le montant des investissements associés et les prises de positions sur des technologies d’avenir représentent ici un enjeu considérable.

Cette étude que vous trouverez sur leur site révèle des tendances lourdes et qui s’inscrivent dans la durée sur la perception de l’environnement économique et des qualités nécessaires aux leaders pour assurer la compétitivité de leur entreprise.

Cette étude peut être mise en perspective avec une autre réalisée par le Center for Creative Leadership en 2007 et qui identifiait également 10 grandes tendances pour le leader de demain.
Cette étude a été réalisée entre 2006 et 2007 auprès de 247 leaders (majoritairement US).

On retrouve dans ces deux études, trois tendances majeures:
- la reconnaissance d’un environnement complexe, multipolaire, volatile et incertain
- la nécessité de miser sur l’innovation et la créativité pour sortir de cette « ornière » de la complexité
- la nécessité pour les leaders de posséder une dextérité opérationnelle

En quoi l’intelligence stratégique (IS) peut-elle être un support aux leaders pour intégrer ces tendances et garantir le développement et la pérennité de l’entreprise (précisons qu’il s’agit bien d’un support qu’il convient d’associer aux connaissances métiers indispensables et spécifiques)?

Le premier point qui me parait important est la posture qu’engendre l’intelligence stratégique. Dans ce contexte économique, il convient en effet d’adopter une posture de combat, d’identifier ses valeurs, de les faire partager en interne, de les protéger et de communiquer dessus. Le terme « posture de combat » peut paraître surprenant pour une entreprise, notamment lorsqu’elle doit ensuite promulguer une image de créativité ou de collaboration comme nous le verrons plus loin. Pourtant, c’est bien de combat économique qu’il s’agit et ces termes ne doivent pas choquer. L’évolution des rapports de forces géopolitiques, entraînant de nouvelles approches économiques – tant sur le plan national qu’international – (normes et réglementation, soutien des états, poids des acteurs non-gouvernementaux, etc.), les enjeux majeurs liés à des secteurs d’activités stratégiques pour les pays (ressources énergétiques, eau, agro-alimentaire, nouvelles technologies, …) ou les nouveaux risques d’attaques informatiques, informationnelles, juridiques, financières, …, sont autant de facteurs constitutifs d’une situation de guerre économique. Il faut par ailleurs noter qu’un combat peut tout à fait se faire en respectant ses concurrents, les lois et l’éthique, mais n’avoir aucune naïveté sur la dureté possible des confrontations et des pratiques concurrentes (légales ou non, conventionnelles ou non). Il s’agit en revanche d’avoir envie de gagner et de se développer durablement.

Le deuxième axe est celui de la vision stratégique et de la stratégie de puissance qui découlent de cette posture. La vision stratégique tout d’abord parce qu’une équipe qui ne sait pas où veut aller son dirigeant ne peut pas être efficace. Cette vision doit être connue, comprise et partagée. La stratégie de puissance ensuite, car c’est bien l’objectif final recherchée par une entreprise. Encore une fois, ces termes ne doivent pas prêter à une mauvaise interprétation. La puissance peut en effet être économique (comme idéologique ou encore militaire), et si elle vise à influer sur le comportement d’autrui, ce sont les raisons de son utilisation qui peuvent poser problème et être réprouvées par la moral, pas la puissance en tant que telle.

Le troisième intérêt de l’intelligence stratégique dans des logiques de leadership réside dans les qualités d’analyse objective nécessaires et développées dans les processus d’IS. L’analyse d’une information stratégique nécessite de chasser (ou à minima de reconnaître) les biais cognitifs inhérents à toute lecture. Elle est par ailleurs tournée vers la recherche d’une solution optimale pour l’entreprise et doit donc rejeter les problématiques d’ego ou la comparaison avec des répertoires de solutions existantes. Cette approche ne peut être faite qu’avec un soutien et une exemplarité du management, qui doit accepter de faire face aux succès et échecs, de les analyser avec objectivité et d’être orienté vers la recherche de résultats plus que sur le jugement. Elle nécessite également une logique de collaboration importante afin d’ouvrir le maximum de perspectives et de les faire étudier par les personnes les plus compétentes sur le sujet analysé.
Les processus d’innovation et de créativité répondent, en partie, à des postures identiques, lorsqu’il s’agit de remettre en cause un modèle économique, un développement technologique, de faire face à une innovation disruptive ou d’orienter l’organisation pour optimiser la créativité et l’innovation.

Le dernier axe enfin est celui de l’action et de la réaction. Réaction tout d’abord puisque l’intelligence stratégique vise à fournir des clés pour émerger dans un contexte d’hypercompétitivité. Elle est un refus de l’immobilisme face à cette complexité croissance et regarde avec objectivité les nouvelles problématiques de compétitivité. Action enfin, parce qu’entreprendre, diriger, mener une équipe et une société, c’est par essence accepter la prise de risque. L’intelligence stratégique est une science de l’action, elle n’est pas de la veille. Le renseignement économique, élément de base de l’intelligence stratégique, ne prétend pas fournir tous les éléments permettant une prise de décision sans risque. Elle se nourrit des tendances et informations captées, fournit des clefs d’analyse, est un support à la prise de décision et doit enrichir la capacité à la prise d’initiatives. La « rationalité limitée » de la prise de décision (cf les travaux de Simon) répond aussi au courage de défendre ses convictions personnelles et accepter l’échec.

Une posture de combat, une vision stratégique, une objectivité dans l’analyse et la liberté d’agir semblent être des qualités que permet de développer l’intelligence stratégique pour accompagner les dirigeants dans leurs fonctions. Cette discipline transverse est encore jeune en France. Le succès des leaders utilisant ces approches sera aussi le succès de cette nouvelle discipline.

Le programme est ici.

L’intelligence économique et stratégique est une discipline fascinante.

Dans sa conception française, elle vise à la recherche, à l’analyse et à l’utilisation de l’information stratégique dans la perspective de l’acquisition d’un avantage compétitif.

Sa théorisation et son étude par des chercheurs et scientifiques est récente (une quinzaine d’année en France, un peu de moins de 30 ans aux États-Unis) quand bien même son utilisation opérationnelle et ses aspects les plus triviaux sont connus depuis des siècles, certains n’hésitant pas à parler de deuxième plus vieux métier du monde (il y a décidément des classements pour tout). Après tout, les militaires, les diplomates, les marchands vénitiens, les exploitants de comptoirs maritimes n’ont-ils pas cherché depuis toujours à bénéficier d’un déséquilibre informationnel en leur faveur, leur garantissant de plus grandes chances de succès?

Cette pratique semble, quoiqu’il en soit, ce qu’il y a de plus naturel.

Pourtant, les praticiens semblent souffrir d’un manque de reconnaissance de leur discipline. Ce sentiment n’est pas propre à la France ou à l’Europe, mais est bien plus général.

Les sujets du dernier numéro de SCIP en sont d’ailleurs un exemple tout à fait parlant. On y retrouve en effet deux articles visant à identifier les challenges auxquels est confrontée l’Intelligence Économique:
- Branding CI: Challenges and Opportunities
- Differences in the Americas and Europe:Comparing CI Challenges

Je vous engage d’ailleurs à les lire, ce sont des articles intéressants qui ne peuvent que servir notre discipline.

Des démarches initiées en France sont également des signaux d’une recherche de légitimité, ou du moins de son affirmation, pour l’intelligence stratégique:
- développement des travaux de recherche sur tous les sujets ayant trait à cette discipline (R2IE, demande d’évaluation AERES, Laboratoires des écoles et universités)
- augmentation des publications par des professionnels
- constitution de communautés, formelles ou informelles (Académie de l’IE, Groupe La Fontaine, Portail de l’IE, FEPIE, MEDEF Ouest, etc.)
- continuité de l’implication de l’état et évolution de son intervention (nomination d’un délégué interministériel, rôle du SGDSN, des CCI, etc.)
- …

Après une phase de recherche, de communications ou d’essais dispersés, il semble également qu’un recentrage de l’activité soit en cours:
- lexique et recherche épistémologique ont été publiés pour faciliter la compréhension de l’activité;
- des outils de mesure des gains de compétitivité et d’accroissement de puissance sont proposés pour favoriser son intégration par les organisations;
- son appropriation par des spécialistes d’autres domaines devient patente: sociétés de conseil en stratégie, entreprises sectorielles (énergie, aéronautique, pharmacie …) intègrent de plus en plus cette démarche dans leurs approches

Cette démarche peut sembler longue à certains, qui souffrent de ne pas avoir la reconnaissance des disciplines que peuvent être le marketing, la stratégie, la finance ou le droit. Il convient pourtant de prendre du recul sur ce point. La déception est légitime mais ce temps est nécessaire.
Le processus d’appropriation d’une discipline est au minimum de 15 à 20 ans, le temps qu’une génération complète d’étudiants formés aient intégré des entreprises, pris des postes à responsabilités et diffuser leurs convictions.

Les praticiens de l’intelligence économique spécialistes des problématiques d’influence connaissent bien ces sujets. Nous ne sommes évidemment pas dans la bataille idéologique mais bel et bien dans la compréhension de l’assimilation d’une discipline riche et complexe par un écosystème.

Pour ceux intéressés par la compréhension des ressorts utilisés par les services secrets russes dans leur guerre idéologique au 20ème siècle, je vous invite à ce titre à lire les travaux réalisés par Christian Harbulot en la matière ou à regarder une vidéo intéressante sur le sujet. L’analyse de la diffusion des idéologies soixante-huitardes dans la société civile actuelle est également tout à fait significative de ces problématiques et particulièrement intéressantes sur les démarches de guerre de l’information.

Au-delà de ces réflexions et de cette recherche de légitimité naturelle, gageons que la discipline en France ne se perdra pas dans de vains débats entre renseignement technique et humain, patriotisme économique et discipline de management, rôle de l’influence et rôle de la communication. Le débat doit être producteur de richesses, il ne doit pas faire oublier son objectif: garantir la compétitivité et le développement économique de nos entreprises.

Cet outil nous vient du Canada (l’influence des JO m’amène peut-être à regarder plus spécifiquement de ce côté). Son principe de fonctionnement est assez simple puisqu’il propose d’inverser l’importance éditoriale d’un sujet non plus en fonction du choix de la rédaction (selon des critères propres à chaque site ou journal) mais en fonction du buzz généré:

La pyramide de l'information selon Thoora

Prenons l’exemple d’une recherche sur Google et la Chine (le buzz semble suffisamment important) et regardons les résultats que nous fournit Thoora:

L’algorithme de Thoora sélectionne dans les blogosphères les articles les plus pertinents sur le sujet donné, effectue une classification par date, catégorie, et identifie la fréquence de publication de Tweets.
Somme toute, des informations que peuvent nous déjà nous donner pas mal d’outils existants tels que Google Blog Search, Technorati, Twitlert, WIkio et autres. Bref, à l’Ouest, pas forcément grand chose de nouveau sauf à regarder plus longtemps à l’usage.

Ce qui m’interpelle plus est en revanche cette tendance lourde, dont les caractéristiques sont décrites (mais pas analysées) par de nombreux articles ou émissions, à l’inversion des rapports de forces informationnels entre les entreprises, les institutions et la société civile. Une des victimes collatérales de cette inversion étant le canal d’information habituel à savoir les médias traditionnels.

La présentation de la pyramide de Thoora (cet intitulé n’ayant rien de mystique) est significative de la modification des structures d’influence habituelles, sur un modèle « top-down », avec les médias comme vecteur de transmission.

Internet et les médias sociaux ou participatifs ont fourni un terrain d’expression infini à la société civile. La publication d’une information dans la presse par une entreprise ou une institution ne peut plus être considérée comme suffisante pour avoir un impact réel sur la société. Le suivi des nouveaux médias, l’analyse stratégique de la diffusion de l’information et la capacité à répondre efficacement à des problématiques informationnelles sont des enjeux de taille pour les entreprises et les institutions.

Il est indispensable pour ces dernières d’être structurées, disponibles et formées à ces problématiques?